如果问你“今年生命科学服务行业哪家公司最疯狂？”我想很多同行朋友会不假思索地回答“赛维尔！”。对，就是赛维尔，今天我来跟各位朋友聊一聊疯狂的赛维尔。
01
首战告捷
赛维尔的成功是从病理实验外包服务开始的，不同于同时期某些公司的成功，这些公司的成功可能是时机、拿到了某个大代理、开设分支机构等比较传统的原因，赛维尔的首战告捷是采取了一种行业内不常见的营销手段——“直捣黄龙”。时间回到2010年前后，因为各种原因，很多医院、军医大学、科研院校开始把大量的实验外包给第三方服务公司，到2013年已经形成了以张江高科为核心，苏州、杭州、武汉、北京、石家庄等地“点状式分布”的格局；同时湖南某地还形成了“论文润色”的产业链，也需要大量从这些第三方服务公司大量购买实验图片。
此时的赛维尔还叫“谷歌生物”，业务构成非常简单，那就是病理实验外包服务，如何突出重围是摆在八零后赵总面前的一个难题。“擒贼擒王、直捣黄龙”这是团队定下的最终战略，但是怎么打是一个大问题。主打品质、服务、生态……？其实在市场上只要你能价格低到没人愿意跟进，同时你的品质和服务基本达标，然后你还能有利润，这条路就一定走的通。常规产品和服务，低价永远是最有效的营销手段。于是，在某一天，谷歌生物的销售扎堆出现在了上海市场，不是低价，而是直接免费。“有便宜不占王八蛋”，瞬间绝大多数的基础实验外包服务都转到了谷歌生物，别说张江高科，其他地方的服务市场也如多米诺骨牌效应般大量崩塌，客户纷纷涌入了谷歌生物。经此一役，谷歌生物成为了生命科学基础实验外包服务的一哥。纷至沓来的订单让谷歌生物可以增加采购的议价筹码以及优化自己的管理流程，进一步压缩成本提高品质，实现了从“传递价值”到“创造价值”的转变。行业卷到一定的程度，最终一定是从供应链和管理上挣钱，而且供应链是可以做成金融产品的，类似于日本的亚速旺，这一步赛维尔走得比同行早了十几年。当然这种模式不可能拿下非标行业的所有订单，而且在国外也可能很难走通。
02
再起风波
（感谢广州仪器协会供图）
今年的4月1日，广州仪器行业协会组团参观了赛维尔的黄石新工厂，占地110亩，在行业内属实比较震撼。之所以会有如此多的同行去参观，是因为赛维尔开始在行业内推出别人无法想象的产品促销方案，基本可以理解为很多产品都是免费赠送。
那么在今年行业内卷下行的情况下，赛维尔一系列骚操作的基本逻辑是什么呢？
①中国有大量的下沉市场，这个市场追求的就是够用，但是价格要绝对便宜，最起码要感觉是绝对便宜，这就是拼多多快速崛起的原因。而且随着“大型蓄水池”宏观调控作用的日渐式微，“三农”或“三线市场”是否会成为以后经济内循环的主战场还未可知。全球性的经济下行，消费降级，赛维尔在今年这个特殊的年份选择锁定这个市场是明智的。
②需求是基础，赛维尔的高明之处是用爆款不停去刺激市场。爆款的好处一方面是自己可以不停降低成本，另外是可以保障高的品牌市场覆盖度。
这里先跟朋友们分享一个营销理论——“连续减速带”，什么意思呢？就是你要让市场记住你们品牌或者企业的特点，你首先要选出一个核心的特点，然后针对这个特点做一次让很多用户能感知到的市场活动，形成第一次市场刺激。等快要被市场忘记的时候，再换一个方式或产品再大范围宣传一次这个特点，形成第二次市场刺激。如此循环6次，你们品牌或者企业的这个特点基本就被市场牢牢地记住了。就如同你开车经过一段连续的减速带，你一定会记住这个地方。赛维尔先是超低价卖耗材，然后送细胞，然后是50元卖抗体，然后是送手动移液器，然后是16一瓶卖基础培养基，等年度内再凑1个产品的赠送或者低价促销。赛维尔一定会形成一种广泛的市场认知，那就是“要性价比就找赛维尔”。8月份我跑客户的时候，还有人说他们的耗材都用赛维尔的，因为比海门都便宜，实际我调查下来并没有，客户可能是被反复刺激后的主观表达。但是我想问一下各位朋友，赛维尔能不能做的比海门便宜？我认为是可以的，这就是赛维尔厉害的地方。
③低价的爆款必然是低毛利的，所以赛维尔肯定需要更多的利润点，怎么办？那就是找大市场的品类，比如：科研抗体、血清、组织研磨仪、电泳、摇床等，先贴牌销售摸市场，一旦跑通了，马上自己研发生产，大大降低成本。同时因为有量，整体的成交价也可以做的比竞品有一定优势，这一块能帮他们获取不错的利润。据悉，赛维尔一年的研发成本5000万左右，这就说明已经上了很多条OEM已经跑通的管线，这个在行业内也是少有的。
03
三大挑战
赛维尔的客户定位、营销打法和利润点的选择都是符合逻辑的，但是这个模式要取得全面成功也是存在诸多的挑战：
A、资金的问题：赛维尔连续多年低毛利运营，在前面三年确实爆发性地挣了不少钱，但是相对于他们这个模式来说远远不够。特别是今年他们第一战就选择了耗材，因为国内整体产能提升和库存激增，这个盘子没有几个亿根本玩不转了。很多人想到的是走融资路线，因为在塑料耗材方面今年的融资新闻也很多，科进第一个，莱杰第二个，昨天是亚通，我估计这轮基本结束了，赶不上趟了。接下来塑料耗材大概率是被收购的命运，据说某上市公司前面刚花500万收了一个上海的小型塑料耗材公司，而我一位朋友的耗材厂也在寻求被其他公司收购，当然更普遍的可能要转方向或者歇业。
B、管理的问题：这种模式决定了赛维尔需要在全国铺很多的销售人员，加上研发生产，据说已经有接近2400名员工了，管理是一个大问题，特别是在今年，对销售团队的考核管理都会面临巨大的挑战。这种挑战是反人性的，一定会面临着每时每刻都需要招新人进来填历任者的坑。上周一个粉丝加我微信，说收到了赛维尔的offer，想了解下这家公司。我就回了一句话“公司很激情，价格很刺激！”，深得同行认可。其实在今年，这两点对于很多大公司都很重要，但是如何解决员工个人收入的问题，公司收入的问题，这个需要极高的管理水平。
C、售后的问题：选择了下沉市场，一定会面临更大比例的售后问题，本身毛利就低，是正经八百走售后流程，还是直接就换，无论哪种模式，都会牺牲掉很大的净利润。而且低价模式的品质不是产品的品质，更多是体现售后服务的品质，这个逻辑才能走通，这个认知我相信赛维尔一定比很多厂家更清楚。
赛维尔离“最便宜的品牌”还有一定差距，如果真的能做到可口可乐一样，既能把竞争对手逼着退出，又能打消潜在竞争对手的入局，同时能保障一定的利润，那也是一种牛叉的存在。或者成为毛利永远不超过14%的Costco一样的“一站式供应平台”，也会是一种巨大的成功。
在合适的时候做合适的事情，“建立最低价的全民信仰”是赛维尔这一系列骚操作的终极目标，这一目标一旦达成，赛维尔基本就成了。沃尔玛全球的Slogan 是：Everyday low price，就是天天低价；但中国的沃尔玛，可能就比较保守了，把Slogan改成了：天天平价，老百姓没有记忆点，结局也是明显的。
因为4次“9”系列活动，很多人以为我崇尚低价，其实完全是误解。我其实是反对无效的低价，我在《那些疫情期间缺过的货，现在怎么样了？》《科研工具，竞争对手降价促销，我们怎么办？》两篇文章都表明过我的态度，报过参加“9”系列活动的老板，我都是反复问他们问题，直到他们想明白了是否能带来增量，是否能代理利润，是否能优化业态，答案都是肯定的，我才同意他们通过【阿牛有话说】这个平台来宣传的。如同家电行业，科研工具国产品牌的两极化是不可避免的，大量同质化厂家会被市场（不是竞争对手）淘汰，留下的是数家性价比极高的和一两家品质极好的品牌，以及一些仅仅帮这两类品牌OEM/ODM的厂家。